Ричард Гаскин: laquo;Банк стоит гладко столько, сколь за него готовы уплатить raquo;

В последние полгода сектор потребительского кредитования из-за пристального внимания госорганов существенно потерял в доходности.

Отказ от дополнительных комиссий и заявочное пожелание раскрывать все условия кредитования заставило лидеров рынка диверсифицировать бизнес, но не привел к уходу из торговых точек.

Президент ДжиИ Мани Банка Ричард ГАСКИН рассказал в беседа газете "Коммерсант" о том, что поддерживает оптимизм банкиров и отчего они не боятся посеять клиентов.

- В прошлом году самым ярким событием на российском банковском рынке стало раскрытие банками эффективной ставки (ЭПС) по розничным кредитам. После этого 1 июля строй банков более того поменял свои кредитные программы, снизив комиссии или отказавшись от них вовсе. Не шокировала ли ваших клиентов реальная цена заемных средств?

- Как и положено, с 1 июля мы раскрываем заемщикам эффективную процентную ставку по потребительским кредитам. И все-таки негативной реакции клиентов на ее высокое роль мы не заметили. Занятие в том, что ДжиИ Мани Банк практикует рискориентированное ценообразование, в рамках которого единственный и тот же кредитный продукт предлагается клиенту по пяти эффективным ставкам в зависимости от объема документов, которые он дал в подтверждение своего кредитного качества. Заемщики, у которых мало документов, чтобы пособить нам в проведении андеррайтинга, получают продукт по максимальной эффективной ставке 69% годовых. Для клиентов, подтвердивших свою кредитоспособность по максимуму, эффективная ставка одна из самых низких на рынке (17% годовых).

- Неужто вы не заметили оттока в другие банки клиентов из числа тех, кто по тем или иным обстоятельствам может полагать только на максимальную эффективную ставку по кредиту?

- Конечно, если клиенту не нравится стоимость продукта, он может брать кредит в другом банке. Это честный подход. Но мы заметили безупречно иную тенденцию. Наша статистика показывает, что 88% потенциальных заемщиков получают предложение забрать кредит по больше низкой цене, если принесут дополнительные документы. До введения ценообразования по классу риска документы доносило только 5% наших клиентов, в настоящее время примерно 40%. И думаю, в ближайшее час эти показатели вырастут ещё в связи с переходом на более прозрачную ценовую модель.

- Что вы имеете в виду?

- Реализуя принцип ответственного кредитования, до конца этого квартала мы намерены отступиться от ежемесячных комиссий за обслуживание кредитов. Их цена будет определяться лишь годовой процентной ставкой, что позволит свершить ценообразование более прозрачным. В рамках новой модели годовая процентная ставка будет варьироваться от 15 до 51%, ЭПС - от 17 до 69%. При этом подход к ценообразованию на основе класса риска заемщика сохранится.

- Сколь я понимаю, ценообразование на основе класса риска предполагает установление заемщику кредитной ставки на весь отрезок времени кредитования без переоценки его кредитного качества в ходе обслуживания кредита. Не планируете ли вы как-то поощрять заемщиков, исправно вносящих платежи по кредитам?

- В сегменте пластиковых карт мы внедрили ценообразование, основанное на поведенческой модели заемщика. Сущность новой концепции в том, что, даже если клиент получил кредит по высокой ставке, своим ответственным поведением по отношению к банку он может влиять на его стоимость в дальнейшем. Например, клиент с высоким классом риска получает моментальную кредитную карту на основании всего двух документов с годовой процентной ставкой 49% (ЭПС - 62%). При всем при том если в течение 12 месяцев он пользуется картой и пунктуально вносит погашающие платежи, такого клиента мы будем мнить ответственным и сквозь год автоматически снизим годовую ставку на 17 процентных пунктов (ЭПС - на 31 процентный пункт).

- Раньше вы были значительно менее активны в привлечении клиентов новыми продуктами, что, естественно, сказалось в отставании от других иностранных банков, вышедших на рынок в то же время с вами. Ваша стратегия изменилась?

- На миг выхода русский банковский рынок был для нас уравнением со многими неизвестными. Для начала нужно было узнать обстановку и понять, сможем ли мы трудиться тут успешно. Оттого мы решили стартовать с небольшим проектом, чтобы, оценив ситуацию, осознать целесообразность дальнейших инвестиций. Учитывая нашу стратегию, сперва мы осторожничали и энергично вырастать стали лишь в 2006 году. Когда мы приобрели банк в декабре 2004 года, его кредитный портфель составлял порядка 50 млн. долларов. В конце 2007 года тот самый показатель на практике добился 600 млн. долларов. Главным фактором роста стало расширение продуктовой линейки и сети дистрибуции. На момент приобретения Дельтабанк был по сути дела монолайнером: имел один ключевой продукт (кредитная карта Visa Instant) и один добавочный (кредиты на покупку товаров в торговых сетях).

Мы добавили кредит наличными, тот, что стал весьма успешным продуктом и занял большую количество нашего портфеля, запустили ипотеку и существенно расширили дистрибуцию, открыв более 200 новых точек продаж и более 40 отделений по стране. С учетом новых возможностей наша мишень на 2008 год - удвоить активы, доведя их объем до 1,2 млрд. долларов. Бесспорно, мы уступаем нашим конкурентам в масштабах бизнеса, но не в темпах роста. В 2007 году по темпам роста мы вышли на четвертое местоположение посреди российских банков. За этот период мы выросли на 198%. А в 2008 году поставили перед собой цель вылезти на первое место по темпам роста и зайти в Топ-25 банков по размеру розничных активов.

- За счет чего? Банки, опережающие вас по темпам роста, выросли на кредитах в торговых сетях. Однако последнее пора эффективность этого бизнеса, по оценкам участников рынка, грубо снизилась...

- Да, это не самый-самый доходный продукт. По целевым потребкредитам в торговых сетях с трудом разрешается выйти на точку безубыточности. Несмотря на высокие ставки (29-68%), небольшая сумма кредита и недлинный период кредитования делают себестоимость каждого такого кредита сильно высокой. Если целевой потребкредит в магазине выдается в среднем на сумму 400 долларов сроком на шесть месяцев, то кредит наличными - на сумму возле 2900 долларов и просто на два-три года. При этом затраты на проведение андеррайтинга, открытие и обслуживание счета идеально одинаковы для банка по обоим кредитам, но очевидно, что второй приносит гораздо больше прибыли. Вследствие этого мы решили сконцентрироваться на тех продуктах, которые более привлекательны как для клиентов, так и для бизнеса. Это кредитные карты, кредиты наличными и ипотека. Кредиты в торговых сетях занимают в нашем портфеле не более 3%. А в планах на следующий год эта цифра и того меньше.

- В перспективе откажетесь совсем?

- Нет, так как этот продукт востребован торговыми сетями и мы хотим иметь в распоряжении вероятность подобать их потребностям. Однако, на свой взгляд, наиболее перспективное ориентация работы в торговых сетях для банка не целевые потребкредиты на покупку конкретных товаров, а продажа кредитных карт. При этом если потребкредит в магазине - это ссуда с единичной трансакцией, привязанная к определенному продукту, то карту не возбраняется применять как для покупки определенного товара в этом магазине, так и для приобретения любого другого товара в каждый иной торговой точке. Потому в торговых сетях свойский банк предлагает клиентам и кредитные карты, и целевые потребкредиты. Последний отбор остается за клиентом.

- Каковы доли других кредитных продуктов в вашем портфеле и будут ли они преображаться в ближайшем будущем?

- По итогам прошлого года рядом 50% нашего портфеля составил кредит наличными, порядка 10% - ипотека, эдак 40% - кредитные карты (с учетом 23% потребкредитов в магазинах). На следующий год доля ипотечных кредитов в нашем портфеле увеличится до 25%, доля кредита наличными останется на том же уровне, 25% составят кредитные карты. Это не означает понижение приоритетности карточного кредитования и кредитов наличными, темпы сохранятся. Учитывая результат низкой базы по ипотеке в процентном соотношении, этот портфель вырастет больше и его увеличение поменяет расстановку сил внутри портфеля в целом.

- В линейке ваших продуктов отсутствует автокредитование, хотя как раз на него в близкое момент сделали ставку, и шибко успешно, многие значимые игроки.

- Когда я задумываюсь о ближайшем будущем сегмента кредитования покупки новых автомобилей, мне тяжело обосновать для себя его приоритетность. Те, кто вышел на этот рынок несколькими годами раньше, заняли хорошие позиции, выросли и сейчас имеют размах для доминирования. Поэтому пробиться в этот сегмент новым игрокам достаточно трудно. Но что еще важнее, так это уже наметившийся и неотвратимый приход на рынок финансовых "дочек" автопроизводителей. У них есть возможность предложить процентную ставку, близкую к нулю, компенсировав это из маркетинговых бюджетов автоконцернов. Даже независимым игрокам будет довольно сложно конкурировать в данном сегменте в таком контексте. У них будет шанс лишь в случае партнерства с автопроизводителями. В противном случае им придется уступить значительную долю рынка. В таковой ситуации, на наш взгляд, неплохие перспективы может обладать рынок подержанных автомобилей. И если факторы, сдерживающие формирование этого рынка, изменятся, мы солидно задумаемся о выходе в этот сегмент.

- Не планируете ли вы расширять клиентскую базу за счет предложения гражданам некредитных услуг?

- Да, мы планируем ввести услуги по открытию и ведению текущих и депозитных счетов. Банк намерен немаловажно вытянуться в ближайшие пять-десять лет, а значит, ему нужно располагать диверсифицированные источники фондирования, чтобы помогать развитие. Наш навык показывает, что, имея депозиты и текущие счета, позволительно выстраивать долгосрочные и результативные отношения с клиентами и более результативно предлагать им другие продукты, в частности потребительские кредиты.

- Но потому как фондироватьзся за счет депозитов в России "дочкам" иностранных банков гораздо дороже, чем за счет средств головной компании. Под какие ставки вы намерены привлекать средства граждан? Не проще ли расширить базу фондирования за счет долговых инструментов?

- Я ожидаю, что в течение нескольких лет ставка по депозитам в России будет снижаться и отличалка между внутренним фондированием и фондированием за счет таких инструментов практически исчезнет. 2008 год мы посвятим исследованиям рынка и разработке правильного ценностного предложения. Непосредственный выход на рынок текущих счетов и депозитов запланирован на первую половину 2009 года. Что касается долгового финансирования, выпуском облигаций и другими подобными вопросами занимается на глобальном уровне отдельный казначейский департамент. Мы уведомляем казначейство о необходимом объеме финансирования, и оно нам его предоставляет.

- Служба с юридическими лицами не входит в сферу ваших интересов?

- С одной стороны, мы не хотели этим заниматься с самого начала. С другой, рассматривая вопросительный мотив об открытии текущих счетов и депозитов, мы ещё примем во чуткость малый и обычный бизнес. Притом не только в части открытия и ведения счетов. Малому и среднему коммерциалу нужно предлагать обе части уравнения - как текущие счета, так и финансирование. У них как правило нет времени действовать с несколькими банками по разным продуктам. В долгосрочной перспективе мы выйдем на рынок кредитования юридических лиц. Большая конкретика появится весной. В марте-апреле мы ежегодно составляем стратегию роста на три ближайших года. Туда мы как раз включим текущие счета, депозиты и кредитование юридических лиц. В сентябре-октябре проходит так называемая вторая сессия, в ходе которой мы принимаем решения, что будет реализовано в следующем году, а что - нет.

- Потому как с момента покупки банк шибко изменился, очевидно, должна была перемениться и его стоимость. Четыре года обратно вы заплатили за банк космическую по тем временам сумму 100 млн. долларов. Означает ли десятикратный подъем активов соответствующее повышение стоимости банка?

- Расчетная методология работает не в такой степени линейно, как вы описали. Если применить ту методологию, которую мы использовали при покупке Дельтабанка, то в своем сегодняшнем состоянии он мог бы стоить около 250 млн. долларов. Хотя на практике банк стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить.

- Поясните, что заставило вас сделать сделку, которая до сих пор является рекордной для российского банковского сектора по соотношению цены покупки к капиталу - 4,3?

- На основополагающий точка зрения это соотношение кажется высоким, однако немаловажно помнить, что по размеру банк был небольшим и габарит инвестиций был довольно скромным по сравнению с большинством сделок, которые имели место быть на рынке. Пожалуй, самая значимая причина - присутствие у Дельтабанка лицензии, что позволяло нам инициировать работу практически с момента приобретения. Помимо того, нас целиком удовлетворил итог due diligence (юридическая и финансовая экспертиза). Оценив, как банк работал до сделки, мы поняли, что у нас не возникнет проблем соответствия стандартам General Electric. Дополнительную уверенность в прозрачности коммерциала Дельтабанка в нас вселило участие в его капитале таких авторитетных акционеров, как, например, Европейский банк реконструкции и развития.

- Вы хотите сказать, что при выходе на российский банковский рынок не рассматривали варианты покупки других банков?

- Проверки due diligence в других банках проводились, но уже потом приобретения Дельтабанка, в 2006-2007 годах. Банки, которые мы рассматривали, были интересными, но мы не сошлись либо в цене (иногда она была даже выше, чем упомянутый вами мультипликатор 4,3 при покупке Дельтабанка), либо в соотношении риска и стоимости. Так что покуда мы не нашли потенциальный предмет для приобретения, на все сто удовлетворяющий нашим требованиям, и поэтому растем органически.

Ричард Колин Гаскин

Родился 9 ноября 1965 года в Лондоне. В 2000 году окончил Henley Management College, получил диплом MBA. В 1984 году, тотчас по окончании школы, устроился клерком в Lloyds Bank. В 1985 году работал в отделе удаленных продаж компании 3M UK. С 1985 года занимал различные должности в Ford Credit Europe Bank (Великобритания). В 1997 году назначен региональным директором банка по Ирландии. В ноябре 1999 года перешел в британское подразделение GE Capital на пост директора по автокредитованию. В марте 2002 года переведен на пост директора по качеству в GE Capital Bank (Швейцария). В ноябре 2003 года вернулся в английский офис GE Capital на место управляющего директора по автокредитованию. 1 июля 2005 года назначен гендиректором российского ЗАО "Дельтабанк", приобретенного корпорацией GE. 25 января 2006 года стал президентом Дельтабанка (с октября 2006 года - GE Money Bank). Любит путешествовать, увлекается футболом. Женат, двое детей.

Keywords: